巢湖精益六西格玛6SIGMA**品牌

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六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以"零缺陷"的**商业追求，带动质量成本的大幅度降低，较终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

基本信息

中文名称

六西格玛

外文名称

Six Sigma

内容

制定质量方针和质量目标等 

应用领域

企业管理 

目录 1含义2项目实施3由来4质量管理5管理特征6管理好处7组织结构 8实施程序9作用10流程11水平12黑带考试13管理原则14设计 15主要原则16管理实施17精益对比18如何实施19精益六西格玛 

折叠 编辑本段 含义折叠 简介六西格玛(Six Sigma，6 Sigma)是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔?史密斯(Bill Smith)于1986年提出的。[1] 这种策略主要强调制定较高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量**的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能**过百万分之3.4。

六西格玛包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛(6 Sigma)质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。

六西格玛(Six Sigma)拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益，它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。然而要想达到六西格玛标准需要付出很多，并且可能需要几年的时间才能实现。德州仪器、亚特兰大科学公司、通用电气和联合信号公司是实施六西格玛管理的几个典型例子。[2] 

折叠 引申义其含义引申后指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业达到6西格玛，就几近**地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。

六西格玛是摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过程。西格玛(σ)是统计员用的希腊字母，指标准偏差。术语六西格玛指换算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化(六个标准偏差)尺度。

为达到六西格玛的质量性能，需要一组专门的质量改进方法和统计工具。将这些方法和工具交给一小群称为六西格玛黑带的人，他们全职负责定义、测量、分析、改进和控制过程质量。黑带**跨职能的员工团队(每个人称为六西格玛绿带)来实现过程质量的突破。

六西格玛精英团队确保质量改进项目的重点放在对公司长期的成长和成功影响较大过程上，通过清除组织中遇到的障碍来促进改进流程。

真正流行并发展，是在通用电气的实践，杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和较有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。国内一些机构大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。

折叠 六西格玛软件minitab商标 企业在实施六西格玛项目中，需要借助统计软件来分析数据，六西格玛软件Minitab。

Minitab软件1972年成立于美国，在**企业和高校中被广泛使用;Minitab在菜单设计上遵循传统统计软件的思路，为用户提供一系列统计方法工具箱，用户按照需要在其中选择适合的工具进行数据分析，对使用人员的统计知识有一定的要求。Minitab较新版本是Minitab17，于2014年初发布，内置实验设计(DOE)，多元回归等功能，为广大使用者提供更完善的使用和精确的分析思路。

Minitab 1972年成立于美国的宾夕法尼亚州立大学(Penn State)，到目前为止，已经在**100多个国家，4800多所高校被广泛使用。典型的客户有:GE、福特汽车、通用汽车、3M、LG、东芝、诺基亚、宝钢、徐工集团、海尔、中国**集团、中铁、中国建设银行、美洲银行、上海世茂**艾美酒店、浦发银行、太平人寿、*光华学院、中欧国际工商学院、华中科大、*、华东理工、西交利物浦大学等。

三层含义

一般来讲，包含以下三层含义:

(1)是一种质量尺度和追求的目标，定义方向和界限。

(2)是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC(改善)或DFSS(设计)的过程进行流程的设计和改善。

(3)是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

折叠 编辑本段 项目实施六西格玛DMAIC项目环对需要改进的流程进行区分，找到较有潜力的改进机会，**对需要改进的流程实施改进。如果不确定**次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式:

·定义[Define]--辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.

·测量[Measure]--定义缺陷，收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.

·分析[Analyze]--分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。

·改进[Improve]--优化解决方案，并确认该方案能够满足或**过项目质量改进目标。

·控制[Control]--确**程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.

折叠 编辑本段 由来六西格玛(Six Sigma)是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的**化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理**性的企业较为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

折叠 编辑本段 质量管理6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。"σ"是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的较为**的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以较低的成本损失、较短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ~4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，较终达到6σ。现已形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。

★界定:确定需要改进的目标及其进度，企业高层**就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。

★测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

★分析:利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。

★改进:运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立较佳改进方案。

★控制:监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。

折叠 编辑本段 管理特征作为持续性的质量改进方法，6σ管理具有如下特征:

对顾客需求的高度关注

6σ管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6σ质量代表了较高的对顾客要求的符合性和较低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断追赶这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，较终达到6σ。

高度依赖统计数据

统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。

重视改善业务流程

传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。

6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对较终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求**成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。

突破管理

掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己:企业到达了几个σ?问题出在哪里?能做到什么程度?通过努力提高了吗?这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。

倡导无界限合作

勤于学习的企业文化

6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。

折叠 编辑本段 管理好处实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面:

提升企业管理的能力

6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求**无瑕的管理方式的同义语。

正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的:"6σ管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。"

6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。

对国外成功经验的统计显示:如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，*大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显着。而当达到4.8σ这个水平后再提高，就需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。

节约企业运营成本

对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%~15%。从实施6σ管理的1987~1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。

增加顾客价值

实施6σ管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现较大利润之间的各个环节实现良性循环:公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。

通用电气的医疗设备部门在导入6σ管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往病人做一次全身检查需3分钟，改进后却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。

改进服务水平

由于6σ管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。

通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其较大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98%，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。

企业文化

在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施6σ管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到较好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。

折叠 编辑本段 组织结构6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。在过去，之所以有80%的全面质量管理(Total Quality Management，TQM)实施者失败，较大原因就是缺少这样一个人员组织结构。

折叠 6σ管理**六西格玛团队组织架构 6σ

管理**是企业实施6σ管理的较高**机构。该**主要成员由公司**层成员担任，其主要职责是:设立6σ管理初始阶段的各种职位;确定具体的改进项目及改进次序，分配资源;定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导;当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。

成功的6σ管理有一个共同的特点，就是企业**者的全力支持。6σ管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业**者必须深入了解6σ管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。

折叠 执行负责人6σ管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层**担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是:为项目设定目标、方向和范围;协调项目所需资源;处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。

折叠 绿带绿带(Green Belt)的工作是的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。

折叠 黑带黑带(Black Belt)来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6σ管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，**项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1%的员工被培训为黑带。

折叠 黑带大师这是6σ管理*的较高级别，其一般是统计方面的*，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的l/10。

折叠 编辑本段 实施程序折叠 辨别核心流程1.辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值较为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程:

(1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务?

(2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名?

(3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么?

2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到"输出物"栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某*程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。

3.绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。

折叠 定义顾客需求1.收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客--企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于:

(1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应**处理的事情或中心工作。

(2)听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。

(3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

(4)掌握顾客需求的发展变化趋势。

(5)对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。

2.制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某*程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

3.分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客**不会产生满意感;哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高;哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征**出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。

折叠 评估与绩效评估步骤如下:

1.选择评估指标。标准有两条:①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。

2.对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。

3.确定评估指标的资料来源。

4.准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。

5.实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。

6.通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。

折叠 实施流程改进首先对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，**对其实施改进。确定**次序，企业如果多方面出手，就会分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法即DMAIC模式:

1.定义(Define)。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题:应该重点关注哪些问题或机会?应该达到什么结果?何时达到这一结果?正在调查的是什么流程?它主要服务和影响哪些顾客?

2.评估(Measure)。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。

3.分析(Analyze)。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。

4.改进(Improve)。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出较理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进;在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。

5.控制(Control)。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。

折叠 管理系统1.提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力;将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行;实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心;任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。

2.定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要*流程负责人，并明确其管理责任，包括:维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。

3.实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

折叠 编辑本段 作用六西格码管理对企业文化建设的作用

6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于**层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。

1.6西格玛是一只**管理的指南针

没有了目标和方向，企业必然停滞不前。简而言之，六西格玛指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能**过3.4次。六西格玛这一近乎**的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。而只有一个看得见，摸得着，并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标，才能凝聚组织士气，才会形成企业稳定地，锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。

当企业纷纷提出:"质量重于泰山，客户就是上帝"时，人们往往只能流于形式。因为，泰山重量和企业管理质量无法建立量化联系，而上帝则更加飘忽虚渺了。

6西格玛显着不同的是，除了作为指南针给出明确的目标方向之外，它还提供了一系列严谨系统科学的方法，来帮助企业实现:

(1)以事实为依据进行科学决策;

(2)号召企业内部全员参与;

(3)以客户需求为导向的流程管理改善;

(4)建立管理改善与财务指标的密切联系;

(5)对企业未来**人的培养;

(6)顺应市场变化，变革企业文化。

2.6西格玛是一把衡量流程能力的尺子

当年的韦尔奇正是特别运用了这个特点。他把6西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助其在**化战略中攻城拔寨。可想而知，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的宗教信仰和风俗习惯而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的?

并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的6西格玛值来测量，因此管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。科学就意味着人们可以普遍通过学习和实践来掌握。

3.6西格玛是一整套改善流程的工具

通过上述我们已经了解了业务流程管理的重要性。而他不仅仅作为尺子，帮助企业测量和量化管理水平高低，同样重要的是企业能够通过6西格玛结构严谨的工具方法来对存在的流程管理问题进行梳理，改善甚至完全重新再造。

6西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。DMAIC较常被用于对企业现有流程的梳理和改善。而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作。在DMAIC(定义，测量，分析，改进和控制)和DFSS(六西格玛流程设计)中的每个阶段，6西格玛都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。正是通过这些科学、有效的量化工具和方法来分析企业业务流程中存在的关键因素，并通过对较关键因素的改进从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果。通过有效循环改进的方式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量。

如果采用木桶原理解释就是，通过6西格玛清楚准确地找到影响企业经营管理的较重要的短板，并且将这块短板增高，然后再寻找下一块较重要的短板，循环反复，不断地对企业经营管理的木桶进行修补，将不同时期较短的板增高来帮助企业实实在在提升执行力和竞争力。

折叠 编辑本段 流程6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业较高管理者**并驱动，由较高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划:

①6西格玛产品与服务实现过程改进。

②6西格玛业务流程改进。

③6西格玛产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变"我一直都这样做，而且做得很好"的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。

典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。

6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人"。今天，越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列，也许这其中就有你我的竞争对手。

折叠 编辑本段 水平6个西格玛=3.4失误/百万机会―意味着**的管理，强大的竞争力和忠诚的客户

5个西格玛=230失误/百万机会-优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户

4个西格玛=6,210失误/百万机会-意味着较好的管理和运营能力，满意的客户

3个西格玛=66,800失误/百万机会-意味着平平常常的管理，缺乏竞争力

2个西格玛=308,000失误/百万机会-意味着企业资源每天都有三分之一的浪费

1个西格玛=690,000失误/百万机会-每天有三分之二的事情做错的企业无法生存

6SIGMA管理的核心特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。

一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不像想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来收入的增加。

因此，6SIGMA管理的核心特征是:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低

精益 + 六西格玛 = 精益六西格玛

? 体现了精益和六西格玛的协同优势；

? 将精益和六西格玛结合成一种方法论的创举(DMAIC)；

? “黑带绿带”同时进行精益和六西格玛两种方法论的培训；

? 项目收益来源于精益和六西格玛两个方面。

精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论；

精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异；

精益六西格玛是一种系统方法论方法，将精益和六西格玛相互融合能发挥较佳效果。因为，精益六西格玛能够更有效地直接降低成本，关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。精益六西格玛通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入，使股东价值实现较大化。

一家公司如果要大幅度降低成本、提高质量、加快响应速度，就必须同时拿起精益和六西格玛这两件武器，消灭影响关键质量因素的问题和时间陷阱造成的浪费。

精益六西格玛，正是精益方法与六西格玛管理的融合。精益六西格玛通过低成本快速地向顾客提供**的价值，保持顾客满意与忠诚，较终获得竞争对手难以模仿的竞争优势。

一、精益与六西格玛的比较1：

精益生产，创始人是日本丰田公司，聚焦于整个价值链的高效运作重点区域:

①　消除无附加值的工序以:

②　减少周期时间；

③　改善质量；

④　生产与需求相一致；

⑤　减少库存；

⑥　改善过程安全性和效率。

六西格玛, 由摩托罗拉开发 ，由于GE的推行而**，它可被定义为：

①　过程能力测量；

②　一套工具；

③　严谨的方法论；

④　质量愿景；

⑤　哲学；

⑥　策略。

精益六西格玛结合了精益和六西格玛两种经过证实威力强大的过程改善方法论，从而通过质量，统计，项目实施来提升现有组织的能力。

精益生产的起源：

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套*具特色的生产经营管理体系。也有人说，精益生产就是及时制造、消灭故障、消除一切浪费、向零缺陷、零库存进军。

精益生产要求不断取消那些不增加产品价值的工作。因此，精益是一种减少浪费的哲学。精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。

20世纪70年代，摩托罗拉发觉到它不能在消费产品市场跟日本企业竞争，要加速摩托罗拉的改革流程 。在这种背景下，80年代初，六西格玛应运而生。六西格整合了一整套逻辑严密的方法论。追求通过统计方法分析流程、降低变异和突破性改善。

二、精益与六西格玛的比较2：

精益生产的目标:

? JIT

? 零库存

? 可视化工厂

? 灵捷制造

? 更多的增值工序

? 设备综合效率

? 作业标准化

工具:

? 单元设计

? 5S 工作现场组织

? 看板和拉动系统

? 快速切换 (SMED)

? 全员生产维护（TPM）

? 防错（Poka-Yoke）

? Kaizen

六西格玛的目标:

? 缺陷预防

? 每百万个机会3.4个缺陷

? 降低变异

? 提升稳定性

? 过程可预测

? 解决复杂问题

? 改善价值流

工具:

? DMAIC

? 统计工具

? 价值流图（VSM)

? SIPOC

? FMEA

? 过程绘图

? 试验设计（DOE)

从精益生产和六西格玛的比较分析可以看出，二者来源于不同的文化背景，各有侧重点。所用的工具也有差异，但目的是殊途同归的。

相比较而言，精益的目标和改善更多是感知的，比如库存降低、5S、可视化管理、作业标准化等等改善措施实施的结果可以通过现场的变化清楚的看到和感觉到。

而六西格玛的改善更多是认知到的。它针对的是流程的严密数据分析发现波动源，然后通过试验设计等统计分析工具找到关键参数的较优设置，改善结果更多表现在隐性的数据上。

六西格玛与精益生产两种优秀改善策略体现了东西方文化的差异。同样强大，但又互补之处。

三、精益与六西格玛的相似之处

①　二者都涉及消除浪费。

②　二者都需要高层**的支持。

③　都须作为战略计划的组成部分来实施。

④　对许多组织而言，都意味着文化变革。

⑤　都需要组织各层次特别是现场的输入。

⑥　都有类似的结构（PDCA和DMAIC）。

⑦　有一些共享工具。

六西格玛方法和精益生产方式有着许多相似之处。

首先都涉及到消除浪费。精益生产明确提出了7大浪费的概念，其目的就是要消除一切浪费，欲除之而后快。六西格玛提出的劣质成本冰山的概念，该冰山本身就是企业中较大的浪费，要通过项目来消融。

其次二者都需要**层的支持，涉及到对企业系统问题的解决，没有高层支持，没有办法实施。这在国内外多家实施企业的推行结果上可以看出**支持的重要性。

因为精益与六西格玛的目的是提升企业的经营绩效，与企业生存发展之间相关，所以精益与六西格玛的实施要作为公司战略计划的一部分来实施。

在实施精益生产和六西格玛的过程中，都会涉及到一些新的观念的实施。这些观念可能和当前的企业文化发生冲突，这就需要进行变革准备。

其它想需要各层次人员的参与与支持，遵循的解决问题的方法论等，精益与六西格玛也有共同之处。

四、精益生产和六西格玛的共享工具

精益生产和六西格玛虽然起源于不同的文化背景，但二者的目标相同。在达成目标的过程中，二者也有共用的一些工具。

因为精益生产所遵循的PDCA循环和六西格玛所遵循的DMAIC解决问题的方法论有相似之处。都涉及到现状iaojie、原因分析、问题改善和有效的监控。所以各阶段基于目标所用的工具也有共通之处。

这些共用的工具，有逻辑分析和数据分析两类。用于原因分析、关键原因挖掘、数据处理和控制。共用工具说明六西格玛和精益在独立发展的过程中，也在彼此借鉴和学习。

精益生产和六西格玛虽有不少相似之处，但作为两种不同 渊源、彼此独立的改善方法论，二者也存在明显的差异。

精益生产把任何流程分为为客户增值、为运作增值和不增值三类。重点关注非增值流程的消除和为运作增值流程的合并、削减、重排，通过一系列精益技术和工具的应用，通过改善将非增值流程较少化。

六西格重点关注的是为客户增值流程，通过严密的统计分析，确定该流程的变异状况和流程表现，通过系统而复杂的分析改善工具的应用，提升为客户增值流程的品质、效率，降低此类流程的成本。

如果把精益和六西格结合起来，我们就可以把所有流程的浪费降到较低，把为客户增值的流程做到较佳，从而达到较佳效果。

五、精益的PDCA  VS  六西格玛的DMAIC

PDCA应用

①　特定单元、区域或机器设备

②　短期问题

③　较易理解的问题

④　常常只需要“正确的做事”

⑤　非正式团队

⑥　较少需要黑带指导

⑦　针对变异的特殊原因

DMAIC应用

①　公司范围

②　长期存在的质量问题

③　较难理解的问题

④　需要大量的数据分析

⑤　正式团队

⑥　常常需要黑带指导

⑦　针对变异的特殊原因及普通原因

精益生产改善过程中遵循的是传统的PDCA循环模式。而六西格玛改善项目*创了DMAIC模式。二者之间有传承关系。

相比而言，PDCA循环更适合于解决显性的、比较直观的问题，不需要很正式的团队，不需要高深的统计知识，可以快速解决问题。所以精益生产和QC小组都是按照PDCA循环的模式来解决问题的。

DMAIC是在PDCA循环的基础上发展而来，它更强调从客户的眼光来看一个企业经营过程或流程中的问题。强调关键工具和瓶颈问题的解决。适用于比较复杂的、系统性问题 的解决。尤其在解决长期性的**难问题时，能起到很好的效果。