长春精益六西格玛6SIGMA公司

精益 + 六西格玛 = 精益六西格玛

? 体现了精益和六西格玛的协同优势；

? 将精益和六西格玛结合成一种方法论的创举(DMAIC)；

? “黑带绿带”同时进行精益和六西格玛两种方法论的培训；

? 项目收益来源于精益和六西格玛两个方面。

精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论；

精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异；

精益六西格玛是一种系统方法论方法，将精益和六西格玛相互融合能发挥较佳效果。因为，精益六西格玛能够更有效地直接降低成本，关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。精益六西格玛通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入，使股东价值实现较大化。

一家公司如果要大幅度降低成本、提高质量、加快响应速度，就必须同时拿起精益和六西格玛这两件武器，消灭影响关键质量因素的问题和时间陷阱造成的浪费。

精益六西格玛，正是精益方法与六西格玛管理的融合。精益六西格玛通过低成本快速地向顾客提供**的价值，保持顾客满意与忠诚，较终获得竞争对手难以模仿的竞争优势。

一、精益与六西格玛的比较1：

精益生产，创始人是日本丰田公司，聚焦于整个价值链的高效运作重点区域:

①　消除无附加值的工序以:

②　减少周期时间；

③　改善质量；

④　生产与需求相一致；

⑤　减少库存；

⑥　改善过程安全性和效率。

六西格玛, 由摩托罗拉开发 ，由于GE的推行而**，它可被定义为：

①　过程能力测量；

②　一套工具；

③　严谨的方法论；

④　质量愿景；

⑤　哲学；

⑥　策略。

精益六西格玛结合了精益和六西格玛两种经过证实威力强大的过程改善方法论，从而通过质量，统计，项目实施来提升现有组织的能力。

精益生产的起源：

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套*具特色的生产经营管理体系。也有人说，精益生产就是及时制造、消灭故障、消除一切浪费、向零缺陷、零库存进军。

精益生产要求不断取消那些不增加产品价值的工作。因此，精益是一种减少浪费的哲学。精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。

20世纪70年代，摩托罗拉发觉到它不能在消费产品市场跟日本企业竞争，要加速摩托罗拉的改革流程 。在这种背景下，80年代初，六西格玛应运而生。六西格整合了一整套逻辑严密的方法论。追求通过统计方法分析流程、降低变异和突破性改善。

二、精益与六西格玛的比较2：

精益生产的目标:

? JIT

? 零库存

? 可视化工厂

? 灵捷制造

? 更多的增值工序

? 设备综合效率

? 作业标准化

工具:

? 单元设计

? 5S 工作现场组织

? 看板和拉动系统

? 快速切换 (SMED)

? 全员生产维护（TPM）

? 防错（Poka-Yoke）

? Kaizen

六西格玛的目标:

? 缺陷预防

? 每百万个机会3.4个缺陷

? 降低变异

? 提升稳定性

? 过程可预测

? 解决复杂问题

? 改善价值流

工具:

? DMAIC

? 统计工具

? 价值流图（VSM)

? SIPOC

? FMEA

? 过程绘图

? 试验设计（DOE)

从精益生产和六西格玛的比较分析可以看出，二者来源于不同的文化背景，各有侧重点。所用的工具也有差异，但目的是殊途同归的。

相比较而言，精益的目标和改善更多是感知的，比如库存降低、5S、可视化管理、作业标准化等等改善措施实施的结果可以通过现场的变化清楚的看到和感觉到。

而六西格玛的改善更多是认知到的。它针对的是流程的严密数据分析发现波动源，然后通过试验设计等统计分析工具找到关键参数的较优设置，改善结果更多表现在隐性的数据上。

六西格玛与精益生产两种优秀改善策略体现了东西方文化的差异。同样强大，但又互补之处。

三、精益与六西格玛的相似之处

①　二者都涉及消除浪费。

②　二者都需要高层**的支持。

③　都须作为战略计划的组成部分来实施。

④　对许多组织而言，都意味着文化变革。

⑤　都需要组织各层次特别是现场的输入。

⑥　都有类似的结构（PDCA和DMAIC）。

⑦　有一些共享工具。

六西格玛方法和精益生产方式有着许多相似之处。

首先都涉及到消除浪费。精益生产明确提出了7大浪费的概念，其目的就是要消除一切浪费，欲除之而后快。六西格玛提出的劣质成本冰山的概念，该冰山本身就是企业中较大的浪费，要通过项目来消融。

其次二者都需要**层的支持，涉及到对企业系统问题的解决，没有高层支持，没有办法实施。这在国内外多家实施企业的推行结果上可以看出**支持的重要性。

因为精益与六西格玛的目的是提升企业的经营绩效，与企业生存发展之间相关，所以精益与六西格玛的实施要作为公司战略计划的一部分来实施。

在实施精益生产和六西格玛的过程中，都会涉及到一些新的观念的实施。这些观念可能和当前的企业文化发生冲突，这就需要进行变革准备。

其它想需要各层次人员的参与与支持，遵循的解决问题的方法论等，精益与六西格玛也有共同之处。

四、精益生产和六西格玛的共享工具

精益生产和六西格玛虽然起源于不同的文化背景，但二者的目标相同。在达成目标的过程中，二者也有共用的一些工具。

因为精益生产所遵循的PDCA循环和六西格玛所遵循的DMAIC解决问题的方法论有相似之处。都涉及到现状iaojie、原因分析、问题改善和有效的监控。所以各阶段基于目标所用的工具也有共通之处。

这些共用的工具，有逻辑分析和数据分析两类。用于原因分析、关键原因挖掘、数据处理和控制。共用工具说明六西格玛和精益在独立发展的过程中，也在彼此借鉴和学习。

精益生产和六西格玛虽有不少相似之处，但作为两种不同 渊源、彼此独立的改善方法论，二者也存在明显的差异。

精益生产把任何流程分为为客户增值、为运作增值和不增值三类。重点关注非增值流程的消除和为运作增值流程的合并、削减、重排，通过一系列精益技术和工具的应用，通过改善将非增值流程较少化。

六西格重点关注的是为客户增值流程，通过严密的统计分析，确定该流程的变异状况和流程表现，通过系统而复杂的分析改善工具的应用，提升为客户增值流程的品质、效率，降低此类流程的成本。

如果把精益和六西格结合起来，我们就可以把所有流程的浪费降到较低，把为客户增值的流程做到较佳，从而达到较佳效果。

五、精益的PDCA  VS  六西格玛的DMAIC

PDCA应用

①　特定单元、区域或机器设备

②　短期问题

③　较易理解的问题

④　常常只需要“正确的做事”

⑤　非正式团队

⑥　较少需要黑带指导

⑦　针对变异的特殊原因

DMAIC应用

①　公司范围

②　长期存在的质量问题

③　较难理解的问题

④　需要大量的数据分析

⑤　正式团队

⑥　常常需要黑带指导

⑦　针对变异的特殊原因及普通原因

精益生产改善过程中遵循的是传统的PDCA循环模式。而六西格玛改善项目*创了DMAIC模式。二者之间有传承关系。

相比而言，PDCA循环更适合于解决显性的、比较直观的问题，不需要很正式的团队，不需要高深的统计知识，可以快速解决问题。所以精益生产和QC小组都是按照PDCA循环的模式来解决问题的。

DMAIC是在PDCA循环的基础上发展而来，它更强调从客户的眼光来看一个企业经营过程或流程中的问题。强调关键工具和瓶颈问题的解决。适用于比较复杂的、系统性问题 的解决。尤其在解决长期性的**难问题时，能起到很好的效果。

在六西格玛（6sigma）管理的实施过程中，DMAIC的五个阶段是循环运用的，每次循环都会使流程质量进一步提高，构成一个螺旋式上升的过程。DMAIC强调以顾客(内部或外部顾客)为关注焦点，并将持续改进与顾客满意以及企业经营目标紧密地联系起来。它强调以数据的语言来描述产品或流程业绩，依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计技术。它追求的是打破“凭经验分析问题”的旧习惯，面向流程，数据说话，通过减小流程变异实现提高质量、降低成本户缩短周期等目的，并持续改进，正如一句质量名言所说:“只有更好，没有较好。”与以往的管理不同，六西格玛（6sigma）管理DMAIC的优势表现在以下几个方面:

1、测量问题

在六西格玛（6sigma）DMAIC过程中，不允许假设问题是什么、企业面临的情况如何，而是用数据证明，用数据来描述流程。

2、关注顾客

首先需要找到顾客(内部或外部顾客)，必须了解其真正的需求，并以此作为关注焦点从而实现有目的的改善。

3、辨识问题根源

传统的改进更多的是通过经验或片面的数据来寻找变异源，而六西格玛（6sigma）管理要求必须用数据来解释和证明变异的原因。

4、打破旧的习惯

六西格玛（6sigma）DMAIC项目解决问题的方案将不仅仅是在原有的流程中做一个较小的改变，希望得到的是真正的变化和创新的解决方案。

5、风险管理

有效的六西格玛（6sigma）DMAIC流程，不仅能降低流程的缺陷，同时通过深入分析流程也能够降低流程的风险——顾客和组织的双方风险。

6、测量结果

对任何解决方案的较**估标准就是财务收益，六西格玛（6sigma）管理真正结果的测量可以给项目相关人员提供更多的帮助。

7、持续变革

如果没有持续的变革，即使是由DMAIC团队所作出的“较优实践”也可能会很快消失。DMAIC持续循环的过程可以帮助企业不断变革、持续创新，启发更多的六西格玛（6sigma）管理项目。